POR: ING. JAIME ENRIQUE BROMLEY LAZO

Es crucial abordar el problema de la Municipalidad Provincial de Ilo, que gasta más de lo que recauda y, a pesar de contar con suficiente canon minero, presenta una baja ejecución de obras. Esta situación es multifactorial, y tanto la falta de capacidad de sus funcionarios como de su autoridad política suelen ser causas interconectadas.

CAUSAS INTERCONECTADAS DEL FRACASO ADMINISTRATIVO Y BAJA EJECUCIÓN

1.- Falta de capacidad técnica y profesional de funcionarios:

• Elaboración deficiente de expedientes técnicos: Es una de las causas más recurrentes. Los proyectos de inversión requieren estudios de preinversión y expedientes técnicos sólidos y bien elaborados. La falta de personal calificado o la rotación constante de los mismos lleva a expedientes con errores, que son observados, retrasados o incluso paralizados.
• Gestión de proyectos ineficiente: Poca habilidad para planificar, ejecutar y supervisar proyectos, lo que se traduce en retrasos, sobrecostos y obras inconclusas o paralizadas.
• Desconocimiento de normativa: Falta de dominio de las leyes y reglamentos de contrataciones del Estado, lo que puede generar vicios en los procesos de licitación y adjudicación.
• Baja capacidad de negociación y resolución de conflictos: Dificultad para manejar controversias con contratistas, comunidades o entidades reguladoras, lo que también contribuye a la paralización de obras.
• Falta de visión a largo plazo: Los funcionarios pueden enfocarse en la ejecución a corto plazo sin considerar la sostenibilidad de las obras o su impacto real en la población.

2.- Falta de liderazgo y visión de la autoridad política (alcalde y regidores):

• Decisiones políticas sobre técnicas: A menudo, las decisiones de inversión se toman por criterios políticos (promesas de campaña, presiones de grupos de interés) y no por un análisis técnico riguroso de las necesidades y prioridades del distrito. Esto puede llevar a proyectos inviables o de bajo impacto.
• Inestabilidad del equipo técnico: La autoridad política entrante suele renovar gran parte del equipo técnico, lo que interrumpe la continuidad de los proyectos y la acumulación de experiencia.
• Falta de priorización y enfoque: Al intentar abarcar demasiados proyectos pequeños o poco relevantes, se diluyen los esfuerzos y los recursos, impidiendo la concreción de obras de mayor envergadura y trascendencia.
• Corrupción y presión para el gasto ineficiente: La injerencia política en los procesos de selección de personal, licitaciones o la asignación de recursos puede llevar a actos de corrupción que desvían fondos y debilitan la gestión.
• Ausencia de fiscalización interna: La autoridad política puede no establecer mecanismos de control efectivos o no ejercer una fiscalización adecuada sobre la gestión de los funcionarios, permitiendo ineficiencias o irregularidades.

¿CUÁL PESA MÁS?

Es una simbiosis. Una autoridad política sin visión ni capacidad de liderazgo puede tener los mejores funcionarios, pero si no se les permite trabajar con autonomía técnica o si las decisiones son erradas, el fracaso es inminente. Por otro lado, una buena autoridad política puede verse limitada si no cuenta con un equipo técnico competente o si la burocracia estatal es demasiado rígida.

En el caso específico de Moquegua e Ilo, con suficiente canon minero, la baja ejecución de obras y el gasto ineficiente apuntan más directamente a problemas de gestión y capacidad, tanto a nivel técnico (ejecución de proyectos, expedientes) como político (visión estratégica, priorización, control de la corrupción). El dinero no es el problema, sino cómo se administra.

RECOMENDACIONES PARA REVERTIR LA SITUACIÓN:

1.- Fortalecimiento institucional y de capacidades:

• Profesionalización de la gestión pública: Implementar políticas de meritocracia para la selección de funcionarios técnicos. Reducir la rotación de personal clave (gerentes, especialistas en proyectos) para construir equipos con experiencia y memoria institucional.
• Programas de capacitación continua: Enfocarse en la elaboración de expedientes técnicos (estudios de preinversión, diseño de ingeniería), gestión de proyectos (PMI, PRINCE2), gestión presupuestaria, contratación pública y control de obras.
• Asistencia técnica especializada: Buscar apoyo de entidades como el MEF (Ministerio de Economía y Finanzas), la PCM (Presidencia del Consejo de Ministros) o universidades para brindar asistencia técnica específica en gestión de proyectos de inversión pública.
• Creación de oficinas de gestión de proyectos (PMO): Implementar una PMO que centralice la planificación, seguimiento y control de todos los proyectos de inversión, con personal altamente capacitado.

2.- Transparencia y rendición de cuentas:

• Portal de transparencia activo y amigable: Publicar de forma clara y accesible toda la información sobre ingresos (canon), gastos, presupuestos de proyectos, avance de obras, contratos y licitaciones.
• Mecanismos de control ciudadano: Fomentar la participación de la sociedad civil en la fiscalización de las obras y el gasto público, por ejemplo, a través de veedurías ciudadanas o comités de vigilancia con capacitación de la OSE y su representación.
• Auditorías permanentes: Promover auditorías internas y externas regulares a la gestión financiera y de proyectos, con seguimiento a las recomendaciones.

3.- Planificación científica y priorización del gasto:

• Actualización del Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC): Asegurar que el PDLC sea un documento vivo y realista, que refleje las verdaderas necesidades de la población y las priorice de manera técnica. Es decir, no sólo un grupo de empleados permanentes, que hacen de los mismo y que no fueron capacitados en su verdadera dimensión, pueden lograr formular el PDC, sin la participación de la ciudadanía, empresas, instituciones públicas, etc.

Incluso todos los proyectos del canon deben alinearse a este plan.

• Cartera de proyectos sostenibles: Desarrollar una cartera de proyectos de inversión listos para ser ejecutados («proyectos bancables»), con expedientes técnicos aprobados y alineados a las necesidades estratégicas del distrito (saneamiento, educación, salud, infraestructura vial).
• Análisis costo-beneficio y sostenibilidad: Evaluar cada proyecto no solo por su viabilidad técnica, sino también por su impacto social, económico y ambiental a largo plazo, asegurando su sostenibilidad operativa y financiera una vez culminado.

4.- Gestión presupuestaria y control interno:

• Presupuesto por resultados: Enlazar el gasto con metas y resultados concretos, facilitando el monitoreo de la ejecución.
• Control previo y concurrente: Fortalecer las unidades de control interno para que realicen un seguimiento continuo a los procesos de gasto y ejecución de obras, identificando riesgos y corrigiendo desviaciones a tiempo.
• Optimización de procesos: Simplificar y digitalizar los trámites administrativos relacionados con la gestión de proyectos, desde la formulación hasta la liquidación, para reducir la burocracia y los tiempos de espera.

5.- Liderazgo político efectivo:

• Compromiso con la gestión técnica: La autoridad política debe comprometerse a respetar los criterios técnicos en la toma de decisiones y a apoyar la profesionalización de la administración.
• Transparencia en la toma de decisiones: Evitar la opacidad en las decisiones sobre el uso del canon y la selección de proyectos.
• Rendición de cuentas constante: Informar periódicamente a la ciudadanía sobre el avance de la gestión, los ingresos, los gastos y la ejecución de obras.

En el caso de Ilo, Moquegua, donde el canon es abundante, el enfoque debe estar en transformar ese recurso potencial en inversión pública efectiva y de calidad. Esto implica pasar de una gestión reactiva y cortoplacista a una planificación científica y una ejecución eficiente, con equipos profesionales y un liderazgo político comprometido con el desarrollo del distrito de Ilo.