Por: Lic. Adm. David Diego Oviedo Turpo (N° Coleg: 33359) [Analista de empresa, economía y TIC]
En un entorno empresarial marcado por la incertidumbre, la competencia y los constantes cambios tecnológicos, muchas organizaciones buscan alternativas para mantener su rentabilidad y asegurar su permanencia en el mercado. Una de las estrategias más utilizadas es el downsizing, entendido como la reducción planificada de la estructura organizacional con el propósito de optimizar recursos, disminuir costos y mejorar la eficiencia. Ahora, surge una pregunta que continúa generando debate: ¿realmente menos personal significa mejores resultados?
Desde una perspectiva estratégica, el downsizing puede representar una oportunidad para que las empresas eliminen procesos redundantes, simplifiquen su estructura y concentren sus esfuerzos en actividades que generan mayor valor. Pero cuando esta medida se aplica únicamente como una respuesta inmediata a problemas financieros, sin una adecuada planificación ni una estrategia de gestión del talento, los resultados pueden ser contraproducentes. La reducción indiscriminada de colaboradores puede afectar la productividad, deteriorar el clima laboral y provocar la pérdida de conocimientos y experiencia difíciles de reemplazar.
En el Perú existen diversos casos que evidencian que el downsizing no siempre implica únicamente despidos masivos, sino procesos de reorganización empresarial. Durante la pandemia de COVID-19, por ejemplo, LATAM Airlines Perú implementó una profunda reestructuración debido a la drástica caída del transporte aéreo. La empresa redujo operaciones, reorganizó áreas y disminuyó significativamente su personal como parte de un proceso orientado a garantizar su continuidad. Aunque estas decisiones fueron difíciles para cientos de trabajadores, también permitieron que la organización se adaptara a un mercado completamente diferente y retomara progresivamente sus operaciones.
Otro caso representativo fue el de Alicorp, que en distintos momentos ha desarrollado procesos de transformación organizacional enfocados en la automatización, la digitalización y la simplificación de procesos. Si bien estas iniciativas han significado la reorganización de algunas funciones, la empresa ha procurado complementar dichos cambios con programas de capacitación y desarrollo de competencias para que los colaboradores puedan adaptarse a las nuevas exigencias tecnológicas. Este enfoque demuestra que el downsizing puede orientarse hacia una mejora integral de la organización y no únicamente hacia la reducción de personal.
Ahora, el éxito del downsizing depende menos del número de trabajadores que permanecen en la empresa y más de la calidad de la planificación con la que se ejecuta el proceso. Una organización puede reducir su tamaño y, aun así, perder competitividad si elimina talento clave o deteriora el compromiso de quienes continúan laborando. Por el contrario, una empresa que comunica con transparencia, acompaña el cambio y fortalece las capacidades de su equipo tiene mayores posibilidades de alcanzar mejores resultados sostenibles.
Finalmente, el downsizing no debe entenderse como una fórmula automática para incrementar la productividad. Es una herramienta de gestión que, utilizada con responsabilidad, análisis y visión de largo plazo, puede fortalecer la competitividad empresarial. Sin embargo, cuando se convierte únicamente en un mecanismo para reducir costos, corre el riesgo de afectar el principal activo de cualquier organización: las personas. El verdadero desafío no consiste en tener menos trabajadores, sino en construir empresas más eficientes, innovadoras y capaces de generar valor sostenible para todos sus grupos de interés.
